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新希望六和董事长刘畅:去年业绩体现转型效果 增利受益养猪战略

发布日期:2017/4/6 14:06:50

转自《每日经济新闻》

每经记者 陈 星 每经编辑 姚治宇

“在别人眼里,我是一个‘富二代’。但在我自己看来,我其实是一个‘创二代’。”昨日(4月5日),在由川商总会主办、《每日经济新闻》作为独家财经媒体的2017天府论坛上,新希望六和董事长刘畅说道。

与众多企业接班人一样,此前刘畅身上的标签更多是“刘永好的女儿”。但随着她在2013年5月执掌新希望六和(000876,SZ),并越来越多地代替其父亲出席在各个公共场合,刘畅逐渐成为新希望六和的新“代言人”。

新希望六和目前的营收规模已达700亿元左右。但企业巨轮愈大,转向愈难。“创业难,守业更难”,是刘畅独立执掌新希望六和以来的深刻体验。

在她看来,如何将上一代建立起的企业内部框架与结构适当重建,使这个曾经最传统的企业进一步升级并实现互联网化,是她这个“创二代”要做的最重要的事。

作为一个成长中的“80后”女性企业家,刘畅对新希望六和的职责不仅仅是“守业”那么简单。

在谈及如何使新希望六和满足自己的要求时,刘畅给了《每日经济新闻》记者一个听起来十分浪漫的回答,“我要在养殖、饲料、农牧等等看上去不那么美的事情上,把美的那一面给挖掘出来。在终端产品上,推出更贴近消费者的产品。在公司运营上,带去更专业化的运作习惯,这些都是很美的事”。

“企业继承人也是创业者”

昨日下午,2017天府论坛在成都举行,柳传志、刘永好及李书福等商界大佬悉数亮相。川商总会会长刘永好之女、新希望六和董事长刘畅,作为“东道主”率先登台演讲。

在2013年接掌新希望六和时,刘畅已走向台前。但像这次作为“创业者”代表出现,却并不多见。“我很开心自己被分在创客组。”刘畅以此开场。

在刘畅眼中,自己是一个“创二代”多过于“富二代”,而不管是两个身份中的哪一个,都给予自己不少压力。“创业难,守业更难,一个‘创二代’,继承人就是创业者,因为周遭的一切都在变化。”

以传统农牧业为主业的新希望六和,近年其一直处于变革之中。

此前有券商研报表示,新希望六和作为国内家禽养殖产业链上的巨头,足够的规模优势使得其饲料生产制造遥遥领先,但其养殖能力与消费服务能力却存在较为明显的短板。一旦面临行业景气度下行及下游市场波动,公司或会受到一定影响。

新希望集团董事长刘永好曾在公开场合表示,饲料行业的产能利用率在38%左右,而新希望六和能实现的最好水平即约50%,这是新希望六和必须转型的背景。

所以,在2016年,也是刘畅宣布接班后的第三年,新希望六和公告称将以6.16亿元收购本香农业70%股权;并拟投资88亿元,用3到5年时间,以“公司+家庭农场”等方式发展1000万头生猪养殖。这是新希望六和在此之前3年中最大的一笔投资。

这一动作预示着这家以饲料起家的公司已经开启战略转型。

刘畅曾对此表示,新希望六和要从一个以生产为主的大商家变成一个养殖户的服务者。饲料将从以前的盈利要素变为生产要素。

实际上,任何企业的转型都不是一件易事。在刘畅接班初期,刘永好为其搭建了一个新老结合的联席董事长班底,学者陈春花担任联席董事长兼CEO。自此,新希望六和开始了为期3年的“双董事长”制。此后新希望六和的一系列转型,都离不开陈春花的战略指导与辅佐。3年任期结束后,陈春花重返高校任教,刘畅开始独自掌舵。

昨天,当再次出现在公开场合以及媒体面前,刘畅的举止言谈之中,自带女总裁的干练与霸气。但言辞之中,仍然不回避“压力”所带来的挑战。

转型效果逐步呈现

相较于上任之初,刘畅的压力已发生了变化。“我刚刚上任时,每天睁开眼就是七万员工和他们家人的吃吃喝喝,是整个产业链带来的压力。”刘畅这样说道。

现在,刘畅最重要的工作是如何面对行业内外的变化,既实现公司业务的转型,又在内部治理上实现革新。“公司早就不是只做饲料,整个产业转型带来的压力巨大”。新希望六和作为曾经最传统的企业,如何升级、如何实现互联网化,是刘畅和公司管理层目前要思索的问题。

正如刘畅所言,新希望六和的农牧食品产业链一体化转型已经在推行之中。在农牧端发展养殖基地来促进传统饲料业务转型,并快速推进养猪业务,在食品端大力推动安全肉食品,这种“基地+终端”的模式是目前新希望六和的主要路径。

据2016年三季报,新希望六和前三季度营收同比下降4.82%,但其净利录得21.1亿元,同比增长19.06%。刘畅对《每日经济新闻》记者表示,“目前新希望六和的业绩在一定程度上体现了转型的效果。利润的体现有很大一部分来源于养猪,即我们养殖生猪的战略决定”。

养殖行业必然面临周期波动及业内竞争对手的竞争,新希望六和将如何应对?对此,刘畅表示,“新希望六和的策略是将小农化的养殖变为产业化、规模化,选址、环境、成本及技术是决定竞争力的关键,本质上是工业化的事情。而新希望六和的上述几点把控得非常好。”但其并未透露目前新希望六和1000万头生猪计划到目前的进展如何。

她还透露,“新希望六和的长产业链布局给了公司一定的风险对冲机会,从长度上来看一定是赚的。而且新希望六和的规模大,所以我们的生产资料价格可以很低”。

除了在上游养殖端进行改造升级,消费升级亦驱使新希望六和必须直接面对消费者。刘畅表示,过去新希望六和的传统策略是促经销商,对消费者需求及其变化都不甚敏感。近年来,新希望六和除了继续拓展经销商,开拓批市以外渠道,还参股久久丫和收购嘉和一品中央厨房,争取获得更高的品牌溢价。

刘畅表示,新希望六和的转型将继续以打强两端为主。但她强调,由于中国各个区域结构不一样,新希望六和的留存资产与人力配备也不一样,所以会在不同区域制定各个区域的战略。目前,新希望六和已经在山东区域开展聚落一体化模式,但刘畅并未透露这一模式是否将在其他区域铺开。

在打造“基地+终端”模式外,刘畅还面临改造公司内部体系的重任。“我的父辈实现的是公司1到10的规模扩张,我这一辈要解决的是快速扩张背后组织体系的不够健全问题。打破部门间的城墙,实现对专业能力的激发,这是我现在正在做的事情。”

她坦言,进行这项工作的过程中确实存在着一定阻力,“但这都是为了企业的未来做打算”。

的确,在刘永好不再过多参与上市公司业务,陈春花也回归学院之后,刘畅的决策意见更多来自于她的同事,甚至是那些在金字塔尖下的员工。在她的言谈中,“我的父亲”已经成为一个频率渐渐下降的词汇,取而代之的是“我的同事说”。公司的决策层逐渐从一个平面变为一个横截面。

刘畅表示,在如今的战略决策中,刘永好已开始避免先谈意见,只有在她主动征询父亲意见时,后者才会表述一二,“毕竟我要对大股东负责嘛。”刘畅笑言。

“一个在放,一个在进,这是我认为最好的状态。”她最后说道。



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